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Wie sich ein 145 Jahre altes Familienunternehmen immer wieder aufs Neue erfindet

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*„Man muss sich immer weiterentwickeln: Prozesse, Produkte und Dienstleistungen. Neue Entwicklungen bieten große Chancen, aber manchmal auch Herausforderungen.“ *

Vom Amsterdamer Zimmereibetrieb und Hersteller von Holzdrehtüren zu einem Weltkonzern mit 22 internationalen Niederlassungen und einem Produktportfolio von Hightech-Drehtüren und Sicherheitslösungen:

Niels Huber leitet nun in dritter Generation das nordholländische Unternehmen Royal Boon Edam und spricht über die Herausforderung, Tradition und Innovation in Einklang zu bringen, über die Rolle von technischen Entwicklungen und des internationalen Marktes sowie seine eigene Karriere.

Ihr Familienunternehmen existiert seit 145 Jahren. Wie ist Boon Edam entstanden?

Im Jahr 1873 wurde das Unternehmen als Bauunternehmen und Schreinerei in Amsterdam gegründet – damals noch Boon Amsterdam genannt. Auf Wunsch eines Kunden haben wir bereits 1903 die erste Holzdrehtür hergestellt. Das Konzept einer Drehtür wurde übrigens nicht von uns, sondern von Theophilus van Kannel erfunden.

Wie verlief die Entwicklung des Unternehmens?

Die 60er-Jahre waren eine schwierige Zeit für die Bauindustrie. Boon Amsterdam entschied sich, sich auf Drehtüren zu konzentrieren. In den 70er-Jahren zog das Unternehmen nach Edam und der Name wurde in Boon Edam angepasst. Damals waren hier elf Mitarbeitern beschäftigt, darunter mein Großvater, Vater und Onkel. Das Ziel war klar: Wir wollten größter Lieferant von Drehtüren in den Niederlanden werden.

Hat das geklappt?

Ja, sogar sehr schnell. Bereits in den 70er-Jahren wurden wir Marktführer in den Niederlanden. Zehn Jahre später begannen wir mit dem Export. Gleichzeitig haben wir auch mit der Entwicklung von Sicherheitstüren begonnen. So wurden wir auf dem Markt für Sicherheitszugangssysteme aktiv.

Das klingt nach einer unglaublich schnellen Entwicklung. Wie sieht die Situation jetzt aus?

Weltweit arbeiten heute 1300 Mitarbeiter an 22 Standorten für Boon Edam. Wir wollen nah an unseren Kunden und Märkten sein. Wir sind in Europa aktiv, haben aber auch Niederlassungen im Mittleren Osten, Russland, Indien, Malaysia, Australien, den USA und China. Wir produzieren, verkaufen und installieren unsere Produkte und bieten Service. Die Produktion erfolgt in den Niederlanden, den USA und in China. Im Jahr 2003 erhielt Ihr Unternehmen die königliche Auszeichnung und darf sich seitdem Royal Boon Edam nennen. Das spricht auch für Tradition.

Wie ist es, die Tradition mit Innovation zu vereinen?

Das ist manchmal recht komplex. Erstens haben wir eine Firmenhistorie, aber leben wir in einer Welt, die sich ständig verändert. Man muss sich immer weiterentwickeln. Das gilt für die Prozesse, Produkte und Dienstleistungen. Außerdem gibt es nun z.B. das Internet der Dinge (IoT) und alles, was dazugehört. Das bietet große Chancen, aber manchmal auch Herausforderungen. Für bestimmte Innovationen benötigt man auch neue DNA.

Wie kriegt man das hin? Ziehen Sie viele junge Leute an?

Man muss man eine Vision haben, was man entwickeln will und was nicht. Ich glaube aber, dass das IoT ein großer Überbegriff ist. Es gibt viele Möglichkeiten, aber als Unternehmer muss ich sorgfältig nachdenken: Was passt zum Markt, zu unserem Unternehmen und zu unserer Positionierung auf dem Markt. Was wollen die Kunden?

Ist das schwierig?

Es ist ganz klar eine Suche, herauszufinden, was die Zukunft bringt und wie man damit am besten umgeht. Das bedeutet auch, dass man mehrere Dinge ausprobieren muss, denn nicht alles wird gut funktionieren.

Wie gehen Sie damit um?

Neben einer klaren Vision ist es sehr wichtig, die richtigen Leute einzustellen – von intern und extern. Auch in unserem Unternehmen gibt es viele Menschen, die an dieser Innovation teilhaben wollen. Die Kombination mit neuen Mitarbeitern, aus anderen Branchen oder jungen Studenten ist mir wichtig.

Wie verlief ihre eigene Laufbahn?

Es war immer mein Ziel, den höchsten Platz bei Boon Edam zu erreichen, aber ich wollte auch Lkw-Fahrer werden. Ich wollte dies zu Beginn meiner Karriere tun und nicht dazwischen. So brachte ich unsere Produkte von 1990 bis 1994 zu Kunden in ganz Europa. Dann ging ich in die Produktion, arbeitete im Vertrieb, im Lager und in der Serviceabteilung. Ich habe viel von der Organisation gelernt und viel internes Wissen erworben.

Welche Rolle spielte Ihre Familie bei diesem Wunsch, die Spitze zu erreichen?

Ich wuchs in einer Familie auf, in der das Unternehmen täglich am Küchentisch diskutiert wurde. Kein Tag verging ohne Boon Edam. Und dann können zwei Dinge passieren: Entweder man infiziert sich damit oder man will nie wieder etwas damit zu tun haben. Wir wurden zu Hause damit infiziert – sowohl meine Schwester als auch ich.

Was ist dann passiert?

Meine Schwester arbeitete auch hier, aber sie starb 1993 im Alter von 24 Jahren. Es war unser gemeinsames Ziel, das Unternehmen weiterzuführen. Aber auch ohne meine Schwester wollte ich das Unternehmen weiterführen. Mein Onkel hatte keine Nachfolger und so wurde das Unternehmen vollständig in unsere Familie überführt. Leider hatte mein Vater dann einen Schlaganfall und konnte nicht mehr aktiv mitarbeiten. Nach mehreren Positionen im Unternehmen leitete ich auch zwei Tochtergesellschaften und wurde plötzlich CEO.

Aber fehlte es Ihnen nicht an theoretischem Wissen im Geschäftsbetrieb?

Das habe ich später am Abend und in Teilzeit nachgeholt. Vom mittleren Management über die höhere Betriebswirtschaft und Logistik bis hin zum MBA. Ich möchte immer wissen, wovon ich rede, und in dem Moment, wenn mich meine Arbeit vor Fragen stellt, bin ich sehr motiviert, diese Dinge zu lernen.

Gibt es so etwas wie ein Familienstatut? Oder wie wird die Nachfolge organisiert?

Mein Weg wurde durch die Umstände bestimmt und ich handelte danach. Im Moment gibt es zwar kein geschriebenes Familienstatut, aber es gibt auch Szenarien, an denen wir arbeiten. Boon Edams Mission ist es, in den nächsten 145 Jahren weiterhin erfolgreich zu sein. Ich kann diese Mission nicht selbst erfüllen, aber ich lege nun das Fundament, um das zu ermöglichen. Ob unsere Kinder einmal in der Firma arbeiten werden? Dazu sind sie nun noch zu jung, um etwas darüber zu sagen.

Könnte ein Verkauf eine Alternative sein?

Wir sind und bleiben ein starkes niederländisches Familienunternehmen. Man muss also nicht davon ausgehen, dass wir im nächsten Jahr von einem internationalen Konzern übernommen werden.

Welche Rolle spielt der deutsche Markt für BoonEdam?

Seit 25 Jahren sind wir in Deutschland aktiv. Dort haben wir eine unserer ersten Tochtergesellschaften eröffnet. Wir haben in diesem Nachbarmarkt noch viel ungenutztes Potenzial, denn dort sind wir noch relativ klein. Es gibt genügend Herausforderungen, um unsere eigene Marktposition zu stärken.

Wo gibt es mehr Wachstumspotenzial? Mit den Eingangslösungen oder im Bereich Security?

Wenn wir uns die Welt der Drehtüren ansehen – dieser Markt ist stabil. Dort sprechen Sie über ein Stück Neubau und Renovierung. Die Drehtür bietet dem Kunden Komfort und Energieeinsparung. Aber wir sehen das größere Marktwachstum im Bereich der Security. Hier erhalten bestehende Gebäude eine andere Funktion oder ein höheres Sicherheitsniveau.

Sie waren bei der Security in Essen. Was sind die neuesten Innovationen?

Dazu gehören Anwendungen, die unsere aktuellen Produkte noch effizienter und effektiver machen. In vielen Wirtschaftszentren wie London oder Frankfurt sieht man zum Beispiel, dass Hochhäuser unterschiedliche Funktionen haben: Arbeiten, Wohnen und einen öffentlichen Bereich. Sobald Sie in die Lift-Lobby gehen, können Sie sich mit einem Pass identifizieren und sehen, welcher Lift für Sie kommt. Dieser Aufzug bringt Sie automatisch dorthin, wo Sie zum Beispiel arbeiten. Dies reduziert die Wartezeit für die Person und ermöglicht eine effiziente Nutzung der Aufzüge.

Welche Trends sehen Sie vor allem?

Wir sehen den Trend der „facial recognition" – also Geräte, die mittels Gesichtserkennung den Zugang erlauben oder nicht. In diesem Bereich führen wir ein super Projekt im höchsten Turm Pekings aus. Darüber hinaus handelt es sich um IoT-Anwendungen. Wir können dem Kunden Daten vom Standort auf einem Dashboard zur Verfügung stellen. Der Kunde kann sehen, wie viele Besucher zu welcher Zeit vor Ort waren und kann seinen Service so effizienter gestalten. Und auf dieser Grundlage kann das Unternehmen dann eine Investitionsentscheidung treffen. Wir wandeln uns vom Drehtürenspezialisten zum Informationslieferanten.

Worin bestehen die Unterschiede zwischen dem niederländischen und dem deutschen Markt?

Ich denke, es gibt mehr Unterschiede als die Sprache. Wenn Menschen nach China gehen, bereiten sie sich vor und passen sich an die Kultur an. Wenn wir in Belgien oder Deutschland sind, denken wir, dass es alles gleich ist, aber es ist wirklich anders.

Wie gehen Sie damit um?

Unsere Philosophie bei Boon Edam ist es, überall ein lokales Management zu haben. Diese Personen verstehen die Kultur und die Kunden am besten. Ich finde es außerdem sehr gut, wie die Menschen in unserem Unternehmen international zusammenarbeiten. In der Welt gibt es viele Gegensätze und Konflikte. Aber wenn Menschen gemeinsam an einem Ziel arbeiten, sieht man, dass sie gut zusammenarbeiten. Schlussendlich braucht man sich gegenseitig, um das Ziel gemeinsam zu erreichen.

Kennzeichnet Sie diese Auffassung als Manager?

Ich bin so etwas wie ein verbindendes Element. Dadurch, dass ich in den verschiedenen Disziplinen gearbeitet habe, sehe ich sehe auch den Wert von jedem. Wenn der Produktionsmitarbeiter nicht die richtige Tür zusammenbaut, kann ich dem Kunden ein Versprechen geben, dann dies nicht halten. Jeder braucht den anderen, aber man muss auch kritisch miteinander sein und offen für andere Meinungen. Denn Fehler machen und voneinander lernen ist der Kern von Entwicklung und Innovation.

*Diese Artikel ist zuerst im Wirtschaftsmagazin MARKT der Deutsch-Niederländischen Handelskammer erschienen *

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